LİDERLİĞİN KARANLIK YÜZÜ VE ÇALIŞANLAR ÜZERİNDEKİ OLUMSUZ ETKİLERİ

Year 2019, Volume: 19 Issue: 4, 957 - 980, 31.12.2019

Muhsin Halis , Soner Tülemez

https://doi.org/10.11616/basbed.v19i51339.658348

Cited By: 2

Abstract

Bu çalışmanın amacı,
iş yerinde liderliğin karanlık yüzünü oluşturan olumsuz lider davranışlarının,
çalışanlar üzerindeki olumsuz psikolojik ve fizyolojik etkilerini açığa
çıkarmak ve bu etkilerin çalışanların demografik özellikleri bakımından
farklılaşma durumunu incelemektir. Bu bağlamda, Kocaeli ve İstanbul’da çeşitli
sektörlerde faaliyet gösteren 224 çalışana, bağlı bulundukları yöneticilerin
sergilediği olumsuz davranışları ve yöneticilerinin olumsuz davranışlarından
hareketle çalışanlar üzerindeki psikolojik ve fizyolojik etkilerini ölçmek
amaçlanmıştır. Araştırma sonucunda; olumsuz lider davranışlarının çalışanların
üzerinde çeşitli olumsuz psikolojik ve fizyolojik etkileri olduğu tespit
edilmiştir. Çalışanların demografik özellikleri akımından olumsuz lider
davranışları algılarında istatistikî olarak anlamlı bir farklılık olup olmadığı
incelenmiştir. Kadın çalışanların erkek çalışanlardan daha fazla olumsuz lider
davranışlarına maruz kaldığı, bu durumdan hem psikolojik hem de fizyolojik
olarak daha fazla etkilendikleri tespit edilmiştir. 

Keywords

Liderlik, Liderliğin Karanlık Yüzü, Çalışanlar, Psikolojik Etkiler, Fizyolojik Etkiler

References

• Ashforth, B. (1977), Petty Tyranny in Organizations: A Preliminary Examination of Antecedents and Consequences, Canadian Journal of Administrative Sciences, 14(2), s.126-140.
• Ashforth, B. (1994), Petty Tyranny in Organizations, Human Relations, 47(7), s.755-778.
• Aslan, Ş. (2009), Karizmatik Liderlik ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı İlişkisi: “Kurumda Çalışma Yılı” ve “Ücret” Değişkenlerinin Rolü, Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 6(1), s.257-275.
• Avolio, B. J., Antonakis, J. ve Sivasubramaniam, N. (2003), Context and Leadership: An Examination of the Nine-Factor Full-Range Leadership Theory Using the Multifactor Leadership Questionnaire,(14), s.261-295.
• Avolio, B. j., Luthans, F. ve Walumba, F. O. (2004), Authentic Leadership: Theory Building for Veritable Sustained Performance, University of Nebraska–Lincoln: Working Paper: Gallup Leadership Institute.
• Bass, B. M. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectation, New York: The Free Press.
• Bass, B. M. ve Avolio, B. J. (1993), Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership (1. Baskı b.), Sage Publications.
• Bass, B. M. ve Avolio, B. J. (2000), Multifactor Leadership Questionnaire, Redwood City: Mindgarden.
• Bass, B. M. ve Steidlmeier, P. (1999), Ethics, Character, and Authentic Transformational Leadership Behavior, The Leadership Quarterly, 10(2), s.181-217.
• Bass, B. M., Avolio, B. J. ve Atwater, L. (1996), The Transformational and Transactional Leadership of Men And Women, Applied Psychology: An International Review, 45(1), s.5-34.
• Başar, U., Sığrı, Ü. ve Basım, N. (2016), İş Yerinde Karanlık Liderlik, İş ve İnsan Dergisi, 3(2), 65-76.
• Brown, M. E., Trevino, L. K., ve Harrison, D. A. (2005), Ethical Leadership: A Social Learning Perspective for Construct Development and Testing, Organizational Behavior and Human Decision Processes(97), s.117-134.
• Burns, J. M. (1978), Leadership, New York: Harper ve Row.
• Büyüköztürk, Ş., Akgün, Ö. E., Çakmak, E. K., Demirel, F. ve Karadeniz, Ş. (2008), Bilimsel Araştırma Yöntemleri, Ankara: Pegem.
• Conger, J. ve Kanungo, R. (1994), Charismatic Leadership in Organizations: Perceived Behavioral Attributes and Their Measurement, Journal of Organizational Behavior, 15(5), s.439-452.
• Çapık, C. (2014), Geçerlik ve Güvenirlik Çalışmalarında Doğrulayıcı Faktör Analizinin Kullanımı, Anadolu Hemşirelik ve Sağlık Bilimleri Dergisi, 17(3), s.196-205.
• Deitzer, B., Shilliff, K. ve Jucius, M. (1979), Contemporary Management Concepts, Grid Publishing.
• Eren, E. (2013), Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar, İstanbul: Beta.
• French, J. R. ve Raven, B. H. (1959), The Bases of Social Power, Ann Arbor: Univeristy of Michigan, Institute for Social Research.
• Glad, B. (2002), Why Tyrants Go Too Far: Malignant Narcissism and Absolute Power, Political Psychology, 23(1), s.1-37.
• Goldman, A. (2006), High Toxicity Leadership Borderline Personality Disorder and The Dysfunctional Organization, Journal of Managerial Psychology, 21(8), s.733-746.
• Hellriegel, D. ve Slocum, J. W. (2010), Organizational Behavior, Ohio: Cengage Learning.
• Hogan, J. (2014), Subscale Interpretive Guide, Hogan Development Survey.
• Howel, J. M. ve Avolio, B. J. (1993), Transformationa Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-Business-Unit Performance, Journal of Applied Psychology, 78(6), s.891-902.
• Karasar, N. (2003), Bilimsel Araştırma Yöntemi: Kuramlar, İlkeler, Teknikler (24 b.), Ankara: Nobel Yayınları.
• Kellerman, B. (2004), Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters, Boston: Harvard Business School Press.
• Koçel, T. (2015), İşletme Yöneticiliği, İstanbul: Beta.
• Lipman-Blumen, J. (2005), Theallure of Toxicleaders: Why Followers Rarely Escape Their Clutches, Ivey Business Journal (January/February), s.1-8.
• Northouse, P. G. (2016), Leadership: Theory and Practice, SAGE Publications.
• Nurhayat, Ç. ve Güner, H. (2015), Toksik Liderlik Ölçeğinin Geliştirilmesi, Bartın Üniversitesi Eğitim Fakütesi Dergisi, 4(1), s.249-268.
• Padilla, A. ve Mulvey, P. (2008), Leadership Toxicity: Sources and Remedies, Organisations and People, 15(3), s.27-37.
• Padilla, A., Hogan, R. ve Kaiser, R. B. (2007), The Toxic Triangle: Destructive Leaders, Susceptible Followers and Conducive Environments, The Leadership Quarterly(18), s.176-194.
• Reave, L. (2005), Spiritual Values and Practices Related to Leadership Effectiveness, The Leadership Quarterly(16), s.655-687.
• Robbins: P. ve Judge, T. A. (2017), Organizational Behavior, Pearson.
• Sezerel, H., Bostan: ve Tarhan, O. (2015), Kişiliğe Yönelik Yıldırma (Mobbing) Davranışları ve Fizyolojik Etkiler, Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 17(3), s.91-118.
• Skinner, E. A., Edge, K., Altman, J. ve Sherwood, H. (2003), Searching for The Structure of Coping: A Review and Critique of Category Systems for Classifying Ways of Coping, Psychological Bulletin, 129(2), s.216-269.
• Tepper, B. J. (2000), Consequences of Abusive Supervision, Academy of Management Journal (43), s.178-190.
• Trevino, L. K., Brown, M. ve Hartman, L. P. (2003), A Qualitative Investigation of Perceived Executive Ethical Leadership: Perceptions From Inside and Outside The Executive Suite, Human Relations, 56(1), s.5-37.
• Uymaz, A. O. (2013), Yıkıcı Liderlik Ölçeği Geliştirme Çalışması, İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Yönetim Dergisi, (24), s.37-57.
• Webster, V., Brough, P. ve Daly, K. (2014), Fight, Flight or Freeze: Common Responses for Follower Coping With Toxic Leadership, Stress And Health, 32(4), s.346-354.
• Whicker, M. L. (1996), Toxic Leaders: When Organizations Go Bad, Westport: Quorum Books.
• Yagil, D., Ben-Zur, H. ve Tamir, I. (2011), Do Employees Cope Effectively With Abusive Supervision at Work? An Exploratory Study, International Journal of Stress Management, 18(1), s.5-23.
• Yukl, G. (2009), Leadership in Organization, New York: Pearson.